+7 (812) 670 45 97
info@bccom.ru

Ольга Чернышова продолжает свой блог в Деловом Петербурге. Суть перемен в организации

Если пристально изучить почти всю историю России, то станет очевидно, почему у нас накрепко прижился директивный способ управления. И мы, вроде как, не возражаем – привыкли. А тем временем во всем мире происходят различные социокультурные, экономические и политические процессы, которые значительно способствуют развитию новых форм управления и развития внутрикорпоративных отношений.

Конечно, и у нас особо продвинутый руководитель, и уж тем более опытный HR, знают, например, о теории поколений. Сколько руководителей замечают, как меняются так называемые «старички», поколение Х (1963 – 1983): по сути, все больше проявляются их черты – альтернативное мышление, готовность выбирать и меняться, сопротивление нажиму. Что же говорить о поколении У (1983-2003), которое является надеждой современного бизнеса! Тем, кому сегодня 23-33, в большинстве люди, привыкшие к свободе, заставить их выполнять нечто, идущее вразрез с их ценностями просто невозможно. Я собираю статистику - большинство руководителей сегодня действуют исходя из старых принципов: начальник сказал – подчиненный выполнил. А в какой манере у нас принято разговаривать? И криком, и грубо, и отчитать при всех. А стиль корпоративного поведения с подчиненным? Призвать стихийно «на ковер», просидеть на совещании полдня, не поставив четко задачи, требовать их некое идеальное решение. И во всех этих и других ситуациях начальник подсознательно (или даже очень сознательно) ожидает от сотрудника работу «с огоньком», «на совесть», «на опережение». Но нет. Как часто пассионарный руководитель с навыками тирана мечется по нарядному кабинету с проклятиями в адрес бестолковых, легко меняющих место работы, безынициативных людей…

А что происходит с любым человеком, когда ему приказывают что-то выполнять? А что происходит с человеком, когда с ним разговаривают на повышенных тонах или в приказном тоне? Наш мозг, а вернее его древнейшая часть, которая отвечает за наши инстинкты и управляет нашими агрессивными реакциями, дает команду сжаться, обороняться, выйти из деятельного состояния. Человек становится нересурсным как минимум на 30 минут, т.е. он просто не в состоянии структурировать мысли, собраться, что-либо толково сделать.  Я не сомневаюсь, что мотивация или его способность к нестандартным решениям исчезают напрочь. А ведь именно эти человеческие ресурсы могут способствовать развитию организации.

А выход есть, его зачатки мы наблюдаем в некоторых прогрессивных компаниях. Это новый стиль управления в стиле коучинга. Он основывается на развитии духовного интеллекта и самосознания не только коуч-руководителя, но и, с его помощью, сотрудников, с которыми он взаимодействует. При условии, что в компании работают профессионалы своего дела, и нет нужды объяснять базовые вещи, руководитель ведет беседу, где с помощью вопросов помогает своему младшему коллеге прийти к наилучшему решению поставленной задачи. Он ставит вопросы таким образом, чтобы отвечающий мог использовать весь свой арсенал знаний и опыта, помогает расширить видение, выявить наиболее эффективное решение. Начальник в праве дать совет или скорректировать решение, но сделать он это должен в дружественной манере, не создавая агрессивной среды.  Конечно, это технология, для избранных - искусство. Конечно, этому надо учится.  Конечно, это не сразу дается. Но если взглянуть на выгоды, то я уверена, игра однозначно стоит свеч: 1. сотрудник, вырабатывая решения сам (пусть и с помощью кого-то), 2.  принимается за дело с энтузиазмом, потому что это – его решение, у него появляется его четкая осознанность и ответственность. 3. с помощью «расширяющих вопросов» сотрудник может выйти на нестандартное или новое решение, 4. профессиональный коуч-подход рассчитан на конкретное решение конкретной задачи – значит есть конкретный результат, 5. никаких негативных эмоций: человек, как правило, заканчивает беседу замотивированным, 6. у начальника со временем высвобождается больше времени для других стратегических решений. Джон Уитмор, один из самых авторитетных в мире специалистов по коучингу, после многолетней практики и наблюдений писал: «персонал начинает профессионально развиваться и оказывается способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая босса от обязанностей «пожарного»».  Такой подход однозначно ведет к поразительным переменам в организации – взаимная поддержка, справедливая оценка, сплоченные команды, ответственность, результат и многое другое.